人力资源管理，就是引导员工的行为符合企业经营策略所需，以实现企业目标要求的制度。

　　

　　人力资源管理的基本任务，就是根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保战略目标的实现。

　　

　　11月28-29日，著名人力资源专家、国家人力资源协会理事、清华大学特聘教授赵磊老师为黉堂学舍经理人训练营-黉习班的学员带来了《战略性人力资源管理与核心人才的激励》课程，赵老师授课以案例教学为主，内容丰富实用，讲解深入浅出，同学们听的专心且认真，收获和启发颇多。

　　

　　战略性人力资源

　　

　　人才,是企业决胜商场的核心要素,是企业战略目标实现的驱动性因素。随着互联网知识经济新时代的到来,人才成为企业价值创造的主导因素,人力资源管理迎来了“人力资本价值管理时代”,人才成为战略目标实现的关键驱动性因素,在这个VUCA时代,我们面临着易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity)的世界,任何企业要想生存下去,持续获得竞争优势,必须将人才作为企业发展的核心动力。

　　

　　在企业的发展战略规划中，人才发展战略一直都是一个难题，但是企业发展是一个长期的系统工程，人才发展亦是如此。它必须结合企业的战略发展目标进行出发，同时根据现在的管理状况进行调整，以确人才战略发展过程的准确性。一般而言在进行初步的人才战略规划时需要考虑六个点。

　　

　　1. 明确企业现有发展战略

　　

　　对于企业来说，缺少目标的明确往往很难发展好，而企业发展战略作为企业成立的根本，无疑是一盏明亮的明灯。所以明确企业现有的发展战略，根据现在的发展战略对人才战略进行初步规划，这将是后面人才战略施行的基础。

　　

　　2. 公司人才需求预测

　　

　　需要什么类型的人，自己公司存在多少岗位空缺，那些是必要的那些是不必要的，同时还要考虑内部的人才供给饱和，确保不会因为人才的突然流失而造成企业发展断层。同时自己对人才目标的定位在什么阶段，这些都是人才战略施行过程前需要考虑的问题。

　　

　　3. 岗位人才输入渠道

　　

　　是通过内部推荐还是外部调配，内外占比是多少，内部供给是否可靠，那些岗位可以多任，那些岗位的人才需求比较特殊，当做好了这些的规划后，再考虑战略的施行。

　　

　　4. 人才培养发展规划

　　

　　对于自己的人才目标期望是什么情况，什么又是自己的底线，是技能掌握情况，执行情况还是学习能力方面等，亦或者对于自己的人才定位都有着什么期待。这些更多的需要从个人目标出发，但是自己却也要了解，只有对其有一个度的把握，才能更好在人才成长过程中有一个度的把握。

　　

　　5. 人才战略实施过程中的情况把控

　　

　　不是所有人都会进入公司后留下，而这就处于人才战略实施过程的把控，若是招聘了十人，但是做了一个星期就有五人走了，做了三个月就有九人走了，这就得考虑一下是不是自己企业内部出现了问题，或者其他节点出现了问题。

　　

　　6. 评估核实

　　

　　通过反馈核实战略实施情况，同时自己进行打分，是优秀？良好？还是不合格？若是分数过低则应该对整个战略实施路径进行梳理重新制定。

　　

　　

　　人才战略建设模型

　　

　　战略分析：根据政策和大环境选定好战略方向和定位，用人才画像的方式。(人才画像：了解自身的优点、缺点和特点后做到准确和配对)根据企业战略自身条件来定出自己企业所需要的核心人才的标准。

　　

　　人才盘点：通过全面能力模型形成人才库（人岗匹配），通过自我评价，将能力放到合适的岗位上，人才库的建设利于梳理人才，促进人才绩效发挥。

　　

　　人力资源策略：开发性策略、培养策略、招聘策略、合作策略。

　　

　　人才画像

　　

　　实现核心人才激励，首先需要明确谁是核心人才？美国康奈尔大学的Snell教授按照人力资源价值性和稀缺性标准,将组织的人力资源分成4种类型:“核心人才、通用型人才、辅助性人才和独特人才”。人才同时具有贡献大，市场稀缺这两个特征时才能称为核心人才，只具有贡献的人才称为通用人才。企业应该先清楚核心人才的定义才能在寻找及培养核心人才上以较小投入得到较大收益，国内企业可以借鉴外企的上述界定方式。同时根据人才分类的不同，企业的人力资源管理策略也应该因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才应该关注长期发展，一定要留住。

　　

　　PCMM人力模型

　　

　　P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能在短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。同时，这些矛盾与措施彼此之间具有一定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平不能一蹴而就，必须分阶段逐步进行。

　　

　　基于PCMM 的思想，赵老师认为企业人力资源管理主要分为四个阶段,

　　

　　第一阶段是人事管理阶段，突出特征是合法合规；

　　

　　第二阶段是人力资源管理阶段,特征是精细化管理和分层分类的人力资源管理建设；

　　

　　第三阶段是人力资本阶段,突出特征是体现系统与合力；

　　

　　①部门经理应首先学习组织分工,做到各岗位人员权责分明，没有互相重叠和互相牵扯，这是提高企业工作效率的基础和前提；②在组织分工的基础上,部门经理应学会流程建设,明确各项工作的经营流程、业务流程和管理流程，从而有效整合资源,促进部门间和员工之间的信息沟通,提高组织效率；③学习组织目标管理与分解，将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各具体员工，明确各员工的目标责任；④学习组织文化建设,通过制定员工行为规范,开展文化宣传活动,向员工灌输组织文化思想,建设符合企业特征的组织文化；⑤学习人力资源管理配套晋升体制建设和晋升标准建设, 为员工的能力提升和职业晋升提供参考标准。⑥部门经理学习人才培养开发机制建设, 通过员工培训需求分析，培训计划拟定，培训过程监控，培训效果评估，员工入职培训(入职同化)，员工在岗培训，培训资源管理以及培训师的选择与管理，培训教材的设计与使用管理等多方面建立和完善人才开发和培养机制。

　　

　　第四阶段是卓越组织阶段,核心特点是体现员工自动自发；

　　

　　核心人才激励

　　

　　一般而言，公司激励的形式包括三种：物质激励、精神激励、负向激励，企业应根据激励目的的不同进行合理选择。

　　

　　物质激励包括基础的薪酬福利、股票期权、奖金福利等；精神激励包括表扬鼓励、帮助员工实现自我价值、工作挑战性等；负向激励即通过惩罚、不作为等方式弱化或杜绝员工的某些行为。企业应该根据激励目的的不同进行合理选择。对于核心员工应该从物质和精神两方面同时进行激励，尤其应该重视精神激励。

　　

　　物质激励方面：

　　

　　第一，应设置合理的薪酬制度。可以实行宽带薪酬制度，以弥补企业扁平化导致的晋升机会减少所带来的核心员工的心理落差。

　　

　　第二，在福利设置方面，可以根据核心员工的个人需求差异进行自助式福利选择，以满足不同员工的不同需求。

　　

　　第三，选择长期激励方式，如员工持股计划，利润分享计划等以便长期留住员工。

　　

　　在精神激励方面：

　　

　　第一，应满足核心员工对工作挑战和自我实现的需求。企业可以通过鼓励员工参与管理、充分授权、增加工作自主性、工作轮换、丰富工作内容等方式，使员工充分感受到工作的挑战性和自我的成长空间。

　　

　　第二，要为核心员工创造良好的工作环境。具体而言，应建立快速有效的沟通渠道，培养良好的团队工作氛围。

　　

　　总之，核心员工的激励应在准确识别核心员工，把握其特点的基础上，明确激励目的，选择合理的激励方式，从精神和物质两个层面满足核心员工的需求，以达到长期有效的激励作用。